Le management bienveillant, de quoi parle-t-on ?

Depuis quelques années, le thème de la bienveillance est monté en puissance dans les débats sur le management. Alors que de nombreux indicateurs trahissent le désengagement ou la souffrance au travail de certains collaborateurs, on souligne la nécessité de « ré-humaniser » le management. Ce discours est séduisant, mais peut-il résister à l’épreuve d’un quotidien où l’on attend avant tout des managers qu’ils obtiennent des résultats ?

En réalité, bienveillance et efficacité ne sont pas antinomiques, mais complémentaires. Et ce pour plusieurs raisons :

• La bienveillance stimule l’autonomie et de la créativité. Pour s’impliquer pleinement, les collaborateurs ont besoin du sentiment d’une collaboration gratifiante. Seules des relations empreintes à la fois d’exigence et de respect permettent d’instaurer ces conditions.
• La bienveillance est une nécessité pour engager les jeunes générations. Enquête après enquête, les « millenials » expriment un fort besoin de considération et de sens. Pour les mobiliser, il faut donc être capable de leur accorder une attention individualisée. Sans quoi, ils se désengagent ou n’hésitent pas à partir.
• La bienveillance est un antidote au stress ambiant. Des facteurs d’incertitude et la nécessité de performance peuvent être sources de stress pour les collaborateurs. Dans un tel contexte, la qualité des relations de travail rend la situation beaucoup plus facile à vivre.

Quelles pratiques renforcer pour faire preuve d’un management bienveillant ?

La bienveillance commence par une attention réelle portée aux personnes, au-delà de leur rôle professionnel. C’est la condition pour pouvoir comprendre les contraintes et aspirations de chacun. Comment établir cette connexion personnelle sans être intrusif ? 

Le plus efficace consiste généralement à multiplier les petites interactions dans le cadre du quotidien, même de courte durée. Veillez à avoir régulièrement des discussions, seul à seul, avec chacun de vos collaborateurs directs. Cultivez les temps d’échanges informels : quelques minutes avant ou après les réunions, par exemple. Cet investissement en temps sera largement compensé par la qualité des relations nouées. Lorsqu’on est informé des préoccupations des membres de son équipe, on peut mieux les épauler. Cela permet, par exemple, de décoder les causes d’une baisse passagère de performance, et d’identifier une solution sans avoir à engager un échange formel, plus lourd et déstabilisant.

Une autre pratique efficace consiste à conduire des discussions de carrière. Il s’agit de chercher à comprendre les aspirations profondes de la personne, en l’interrogeant sur ses valeurs, ses envies, ses buts personnels – et sur ce que l’organisme peut lui apporter pour s’en approcher. En en tenant compte dans la façon d’organiser le travail, vous montrerez l’intérêt que vous portez à chacun.

Être bienveillant ne signifie en rien que l’on doive s’interdire de formuler des exigences ou d’exprimer des critiques. Se montrer clair dans ses attentes ou dans l’appréciation d’un travail est au contraire le signe d’une attention sincère à la contribution d’un collaborateur.

La bienveillance suppose ainsi une culture du feedback direct et fréquent. Les attentes et les critiques doivent être formulées sans ambiguïté, avec l’objectif de résoudre les problèmes rapidement. Pour cela, mieux vaut multiplier les micro-feedbacks immédiats plutôt que d’effectuer une mise au point globale mais tardive. Vos collaborateurs comprendront mieux votre message si la situation discutée est fraîche dans leur mémoire. Pour exprimer vos appréciations, veillez à suivre une séquence qui rendra votre message à la fois clair et non agressif : situation factuelle, comportement observé, conséquences positives ou négatives, recommandations pour l’avenir.

Créer une telle culture du feedback passe aussi par la réciprocité. Sollicitez les retours, y compris critiques, de vos collaborateurs. Pour susciter leur expression, optez pour des questions ouvertes : « Que pourrais-je faire, ou cesser de faire, pour qu’il soit plus facile de travailler avec moi ? ». La façon de réagir aux feedbacks est également déterminante : remerciez systématiquement le collaborateur pour son avis. En cas de désaccord, prenez le temps de chercher à bien comprendre le point de de l’autre avant d’expliquer le vôtre.

Impossible pour un manager d’être perçu comme bienveillant par ses collaborateurs s’il se tient à l’écart de leurs difficultés. Les enquêtes montrent que les collaborateurs ressentent comme une frustration intense les obstacles qui les empêchent d’accomplir correctement leur mission. Or beaucoup d’obstacles sont triviaux : une information ou une validation qui tarde, un malentendu, un désaccord qu’il faut trancher, etc. Faire en sorte d’arranger la situation, si c’est en son pouvoir, est un levier essentiel du manager bienveillant. Google a par exemple instauré des « management fix-it weeks » : via une application dédiée, les collaborateurs signalent les dysfonctionnements managériaux - validation tardive des budgets, évaluations planifiées à un moment inopportun, etc. Puis ils votent pour désigner les problèmes qui leur semblent prioritaires. Les managers s’efforcent alors de résoudre ceux-ci dans les semaines qui suivent.

Le management bienveillant est chronophage. Bien connaître ses collaborateurs, les aider à résoudre leurs problèmes : tout cela exige du temps et de l’énergie. Impossible d’être réellement bienveillant si l’on est surmené. C’est pourquoi il est clé d’être bienveillant aussi envers soi !

Cela passe avant tout par la connaissance de ses besoins. À quoi ressemble une semaine qui préserve votre équilibre : temps de sommeil, temps passé avec vos proches, etc. ? De combien, et pendant combien de temps, pouvez-vous vous écarter de cette référence sans risque ? Quels sont les signaux d’alerte à surveiller ? Bien sûr, il est presque impossible de ne déroger à aucun de ces besoins chaque semaine. Mais se donner une norme peut aider à s’organiser et permettre d’identifier les dérives afin d’y réagir à temps.

Enfin, il s’agit aussi souvent de gérer la pression de sa hiérarchie. Pour cela, efforcez-vous de désamorcer les risques de stress chez votre supérieur. Cela implique souvent de lui donner suffisamment d’informations pour le rassurer : prenez le temps d’échanger avec lui sur vos priorités respectives, votre approche, etc. Vous conforterez ainsi la confiance qu’il vous accorde.