Ajuster son management aux spécificités du télétravail

Avec l’accroissement du télétravail, une proportion notable de managers encadre une partie de son équipe à distance. Cette évolution profonde de l’organisation du travail présente de nombreux avantages tant pour les organismes que pour les collaborateurs : gains de temps et de productivité, réduction des frais généraux, diminution de la fatigue, etc. Mais elle soulève aussi quelques défis :

• Des a priori parfois négatifs. Des préjugés défavorables entourent encore le télétravail. Lorsqu’on se voit moins souvent, les émotions et l’imagination comblent le manque d’information. Si la confiance n’est pas parfaite, on a vite fait d’imaginer le pire : mon collaborateur n’en profite-t-il pas pour faire autre chose que faire avancer les dossiers ? Même si les études convergent sur le constat d’une productivité accrue, cet état d’esprit persiste et peut miner la confiance de part et d’autre. 
• Un besoin d’accompagner son équipe différemment. Les évolutions technologiques et sociales ont été bien plus rapides que celle des pratiques managériales. Le taux de télétravailleurs a ainsi plus que triplé entre 2013 et 2024, passant de 9 à 33 %. En dépit de ce changement, beaucoup de managers ont maintenu les pratiques qu’ils maîtrisent. Or manager des équipes dispersées demande de développer de nouveaux réflexes. 
• Un déficit d’accompagnement des télétravailleurs. On n’autorise généralement que les collaborateurs les plus autonomes à télétravailler, souvent avec le sentiment de leur octroyer un privilège. En conséquence, on considère souvent que c’est à eux de faire en sorte que ce changement d’organisation se passe bien. En réalité, une grande partie des conditions de succès sont entre les mains du manager : partage de l’information, normes de communication dans l’équipe, etc. 

Le rôle du manager évolue : il ne s’agit plus seulement de piloter la performance, mais de créer les conditions du lien et du développement professionnel.

Comment adapter ses pratiques de management au télétravail ? 

Au bureau, un collaborateur peut assez facilement lever un doute ou compléter ses informations en vous croisant dans le couloir ou en échangeant avec ses collègues. À distance, le doute persiste et devient vite source de stress ou d’erreurs. Il est essentiel de s’organiser pour compenser ce manque d’information.

Pour se sentir en confiance dans un mode de télétravail régulier, manager et collaborateur doivent avoir le sentiment que l’autre a bien compris ses attentes et agit en conséquence. Il faut pour cela veiller à se doter de repères explicites qui permettront à chacun d’être conforté sur le fait que tout se déroule comme il se doit, ou qu’il sera rapidement informé en cas de problème. En particulier, comment vérifier que l’on a la même compréhension des priorités et des résultats attendus ? De quoi avez-vous besoin pour être rassuré sur l’avancement des travaux ? La meilleure façon d’apporter les réponses à ces questions est d’y réfléchir conjointement avec son collaborateur.

À distance, la communication est aussi moins fluide. On ne peut plus compter sur des occasions d’échanger au détour d’un couloir et le manque de signaux non verbaux nuit à la clarté des propos. Cela se traduit par un risque accru de malentendu. Pour pallier ces risques, la communication doit être rendue plus systématique. Au niveau personnel, dotez-vous de routines : par exemple, recensez les événements de la semaine avant votre appel hebdomadaire, pour penser à en parler. Mobilisez aussi l’ensemble de l’équipe : veillez au partage en ligne des fichiers, demandez de partager les nouvelles marquantes. Enfin, soyez attentif à la dimension relationnelle de vos échanges : ménagez ainsi quelques minutes informelles lors de vos appels. 

Le principal risque de désengagement des télétravailleurs tient à une mise en retrait progressive par rapport au reste de l’équipe. En effet, on a facilement tendance à se concentrer sur l’efficacité plus que sur les relations, qui s’entretiennent moins spontanément à distance. Comment néanmoins entretenir l’esprit d’équipe ?

Les moments de partage font partie des traditions de la vie de bureau qui soudent les équipes : croissants le matin, déjeuners d’équipe… La distance conduit parfois à exclure les télétravailleurs de ces occasions. Veillez donc à organiser des moments de convivialité qui réunissent tout le monde. Ces moments en présentiel permettront de nourrir la cohésion d’équipe, les échanges informels et l’apprentissage collectif. Parallèlement, favorisez la convivialité en ligne : trombinoscope, groupes sur le réseau social dédiés aux échanges informels, etc. 

Le télétravail peut aussi conduire à des tensions entre les collaborateurs contraints de rester au bureau et ceux qui ont la possibilité de travailler à distance. Les premiers peuvent s’estimer défavorisés, tandis que les seconds peuvent se sentir mis à l’écart. Pour éviter ces tensions, veillez à garantir l’équité au sein de l’équipe. La charge de travail et les règles à respecter doivent être les mêmes pour tous. De même, dans l’organisation de la vie d’équipe, veillez à tenir compte des contraintes des télétravailleurs. Par exemple, essayez de dédier un jour par semaine aux réunions et aux événements d’équipe.

S’il est important de maintenir des relations de proximité entre les télétravailleurs, le manager et l’équipe, il l’est tout autant d’entretenir plus largement leur sentiment d’appartenance à l’organisation. Cela nécessite d’être vigilant sur deux aspects :

• La valorisation des réussites. Avec des collaborateurs éloignés, une grande partie des interactions sont asynchrones. On découvre leur travail en leur absence, au risque d’oublier de les féliciter. Pourtant, un télétravailleur n’a pas moins besoin que ses pairs de voir la valeur de son travail reconnue. Pensez à lui faire part de ce que vous avez apprécié, même plusieurs jours après. Soulignez aussi la qualité du travail fourni auprès du reste de l’équipe ou dans les communications internes de l’organisme. 
• Le développement professionnel. A distance, il est moins aisé de soutenir le développement d’un collaborateur. On perçoit moins bien ses difficultés et il est plus difficile de travailler conjointement avec lui sur un dossier et d’accompagner ainsi son apprentissage. De même, beaucoup de managers évitent de faire part des points à améliorer, par peur d’en faire un sujet de frustration. C’est ainsi qu’un collaborateur éloigné peut se voir privé d’opportunités de développement.  Encore une fois, c’est par des échanges réguliers que ce risque peut être pallié. Prévoir du temps pour des sujets non planifiés lors de points hebdomadaires, par exemple, offre l’opportunité de mettre au jour des difficultés et de progresser.

Pour rester performant à distance, le collectif a besoin de moments où il peut prendre du recul sur ses modes de fonctionnement. Instaurer des temps d’échange dédiés permet d’identifier ce qui facilite le travail, les points de friction et les ajustements utiles au quotidien.

Associer l’équipe à ces réflexions favorise des solutions concrètes et partagées : ajustement des rituels, meilleure répartition des interactions, évolution de certaines pratiques. Cette démarche renforce à la fois l’efficacité opérationnelle et le sentiment d’implication de chacun.

En ouvrant un espace de discussion sur le travail réel, le manager encourage une équipe plus responsable, engagée et alignée sur ses modes de collaboration.