A la DSI du groupement les mousquetaires, un apprentissage du management qui passe par la mise en situation

Responsable du développement RH à la STIME, Jonathan François

Lorsqu’un collaborateur devient manager, il découvre un nouveau métier auquel il doit être formé. C’est pourquoi la Sécurité sociale propose aux nouveaux managers opérationnels et stratégiques un « onboarding » spécifique lorsqu’ils prennent leurs fonctions avec des formations dédiées pilotées par l’I4.10 et l’EN3S. Pour autant, la culture de chaque organisation est différente, y compris dans les attendus de management. Responsable du développement RH à la STIME, Direction des Systèmes d'Information du Groupement Mousquetaires (Intermarché, Bricomarché…), Jonathan François nous explique en quoi consiste la formation managériale dans son entreprise.

La STIME est en fait la DSI du Groupement Mousquetaires, connue principalement par le biais des magasins Intermarché. Notre direction gère en particulier l’informatique au niveau des points de vente et des bases logistiques, ainsi que les applications liées au paiement, au drive, à la commande ou encore à la gestion des stocks.

Nos équipes sont constituées de plus de 1 000 collaborateurs répartis sur plusieurs sites en France, avec un siège en région parisienne à Châtillon, d’autres équipes à Bondoufle, ou encore un plateau technique à Cesson-Sévigné (près de Rennes). Notre communauté managériale regroupe quant à elle près de 130 personnes.
 

Nous avions déjà un dispositif d’animation de la communauté managériale, basé à la fois sur une thématique annuelle et sur une offre « sur étagère ». Chaque manager doit se former au moins une fois sur la thématique de l’année, tandis que le reste de l’offre (bilan 360, co-développement, formations en ligne…) est disponible selon leurs besoins, de façon relativement autonome.

Il y avait toutefois un manque en ce qui concernait l’intégration des nouveaux managers. Certaines difficultés nous remontaient : à la fois de la part des collaborateurs internes devenus managers qui avaient besoin d’aide au niveau de leur posture, que venant de managers issus d’autres organisations qui avaient du mal à s’approprier les outils (informatiques notamment) ainsi que l’écosystème de la STIME.

Pour la partie strictement liée aux outils RH (autour de la validation des congés ou des entretiens annuels par exemple), nous avons organisé des ateliers dédiés. Pour le reste, nous avons mis en place un dispositif de formation sur 2 jours qui rassemble tous les managers intégrés ou promus récemment, avec entre 4 et 10 mois d’ancienneté en moyenne.

Ce brassage nous a semblé important pour que les différents profils puissent s’enrichir mutuellement de leur vécu, qu’il s’agisse d’une expérience de management, de la connaissance de la STIME, ou encore d’un œil neuf sur les pratiques. Quant au fait d’avoir déjà plusieurs mois d’expérience en tant que manager à la STIME, cela permet à chacun de venir à la formation avec son vécu et d’avoir des problématiques à mettre sur la table : cela nourrit les échanges et l’apprentissage.

Nous travaillons avec un animateur externe auquel nous laissons une grande liberté de méthode et de parole, car il connait bien notre organisation. Il commence bien sûr par évoquer le contexte (l’histoire et la culture de la STIME, ses valeurs…) ainsi que les attendus managériaux qui s’y rapportent, pour expliquer aux nouveaux managers quel est leur rôle dans le cadre de notre entreprise et de son évolution.

Mais la formation se base également beaucoup sur le partage d’expérience des managers, qu’il s’agisse de leur vécu actuel ou passé, ou de leur découverte du métier. Tout cela vient enrichir les nombreuses mises en situation, qui constituent l’essentiel de la seconde journée. Elles se basent sur des problématiques qui peuvent être liées à de la résolution de conflit, de la gestion des RPS, autant qu’au passage d’expert métier à manager, ou encore au management intergénérationnel.

Cela passe par des jeux de rôle, suivis à chaque fois d’un débrief. Chacune de ces mises en situation est utile pour ceux qui y participent, car ils se rendent compte de ce qui fonctionne mais aussi du fait qu’ils peuvent rapidement se trouver démunis. On peut alors leur donner des clés et des bons réflexes, afin qu’ils soient ensuite le plus à l’aise possible « dans la vraie vie ».

Mais cela apprend aussi beaucoup aux observateurs, qui peuvent avoir des remarques intéressantes ou réaliser des choses auxquelles ils n’avaient pas pensé auparavant. Même les managers qui ont déjà de l’expérience peuvent se rendre compte qu’il y a des points sur lesquels leur pratique n’est peut-être pas bonne, et ainsi améliorer leur posture.

Nous avons déjà formé plus de 40 personnes depuis 2022, de sorte que près d’un tiers de nos managers actuels sont passés par ce dispositif. Et les retours sont bons, avec un dispositif qui est très apprécié – surtout a posteriori, car il n’est pas toujours simple de convoquer des gens pour une formation de 2 jours lorsqu’ils ont déjà un agenda très chargé. Nous voyons néanmoins dans nos évaluations, à chaud puis à froid, qu’ils considèrent que cela leur a été bénéfique.

Le formateur lui-même est apprécié, même si sa méthode peut être surprenante, dans le sens où il s’appuie beaucoup sur l’énergie du groupe et ne va pas donner aux managers une méthodologie toute faite, avec un support à apprendre par cœur et à relire chez eux. Il faut dire que le manuel du parfait manager n’existe pas, et nous avons précisément voulu une formation ancrée dans le réel, qui part des difficultés évoquées par les personnes présentes pour y répondre concrètement.

Nous avons mis en place cette formation en 2022 pour des managers arrivés en 2021, sur la base de 2 promotions par an. Toutefois, le turnover ayant baissé depuis fin 2024, nous avons réduit la voilure et ne faisons plus d’une session par an. Nous réfléchissons donc à faire évoluer ce format, qui continue à bien fonctionner mais qui devient moins adapté : avec des groupes plus petits il y a moins d’émulation, et si la fréquence se réduit encore il pourrait y avoir des managers pour qui la formation arrive un peu tard en termes d’ancienneté.

En parallèle, nous continuons de proposer à nos managers un bilan 360 pour ceux qui en font la demande. Celui-ci est réalisé par un cabinet externe, qui est le seul –avec le manager concerné– à avoir connaissance des résultats, de sorte que cela reste un outil pour le manager lui-même, qui lui permet d’avoir un regard croisé sur sa pratique de la part de ses N+1 et N-1. Nous faisons néanmoins un bilan avec lui au terme de la démarche, afin de savoir si cela lui a servi et s’il a besoin que nous déployions en complément une action RH pour l’aider à progresser. Près d’1 manager sur 2 a aujourd’hui entrepris ce bilan volontaire, c’est très encourageant.