A la Caf de Vaucluse, la cohésion de l'équipe de management au service de la performance (et réciproquement)

Directeur de la Caf de Vaucluse, Christian Delafosse 

La performance des équipes de terrain est une chose, mais qu’en est-il de celle du top management ? Dans le cadre de la démarche qualité intégrée (DQI) promue par la branche famille, la CAF de Vaucluse a mis en place une revue de performance annuelle. Cette initiative s’inscrit dans une dynamique engagée depuis 2018 afin de renforcer la cohésion de l’équipe « pilotage et management ». Directeur de la Caisse, Christian Delafosse nous explique.

Qu’est-ce que la démarche qualité intégrée (DQI) ?

La DQI est une démarche initiée par la branche famille. Elle vise à faciliter l’appropriation par les Caisses du pilotage de l’activité, à travers une approche processus qui répond à une logique de certification qualité. Pour cela, on s’empare périodiquement des résultats de gestion, au moins une fois par an, à travers une revue de chaque processus, où l’on acte de façon collégiale quelles sont les réussites, mais aussi les objectifs non atteints et les causes de cette situation. On définit alors des actions d’amélioration pour rentrer dans une boucle de qualité continue, année après année.

La CNAF a livré en 2022 une nouvelle description des processus, accompagnée d’une simplification du système qualité. Cela nous a permis de saisir l’opportunité de cette DQI « deuxième version » pour ancrer définitivement ce réflexe de révision collective annuelle des résultats obtenus par notre Organisme.

Comment cela se passe-t-il concrètement dans votre CAF ?

Nous avons instauré une revue de performance annuelle : une fois par an, dans le prolongement de la revue de direction du système qualité, nous partageons notre diagnostic avec l’ensemble des managers. Il s’agit aussi de faire le point sur les objectifs atteints et non-atteints, tout en partageant les priorités pour préserver et améliorer notre fonctionnement.

Ce diagnostic est lui-même issu des revues de nos processus qui sont au nombre de 11. Certains portant sur le pilotage de l’organisme, la politique qualité, les axes de communication ou les grandes priorités d’affectation des moyens. D’autres sont des processus métiers qui touchent à la gestion de production des droits, à la relation avec le public, à l’action sociale… D’autres enfin sont des processus support comme la gestion des ressources humaines, de l’informatique, ou encore de la comptabilité.

En quoi cela participe-t-il à la cohésion de l’équipe de pilotage ?

C’est une composante parmi d’autres de notre démarche d’amélioration de la cohésion et de la performance de l’équipe pilotage et management, démarche dans laquelle nous nous sommes engagés formellement depuis 2018. La revue de performance a comme objectif principal de faire partager ce qui est vécu et les résultats obtenus dans chaque secteur, afin que chaque encadrant ait une vision globale du fonctionnement de la CAF et soit en mesure de mieux tenir compte des contraintes et des besoins des autres dans le pilotage de ses activités. C’est la condition pour que cela nous entraine collectivement dans la bonne direction.

Quels sont les résultats observables sur la performance ?

En ce qui concerne les résultats globaux de notre CAF, je dirais que pour l’instant nous les maintenons davantage que nous ne les améliorons réellement. Il faut dire que nous sommes une CAF dite « à forts enjeux » et que, même si nous sommes soutenus par la CNAF à ce titre, nous connaissons une forte tension en moyens humains pour répondre aux sollicitations des allocataires.

La performance qui est impactée par la démarche que nous avons évoquée est pour l’instant essentiellement celle du collectif managérial en lui-même. Même si elle a bien sûr vocation à être au service de celle des équipes et des résultats de la Caisse, il s’agit d’abord d’un travail sur nous-mêmes pour souder le collectif et travailler plus efficacement ensemble. C’est cette démarche de cohésion qui nous permet au quotidien de mieux nous serrer les coudes pour faire face aux défis de gestion de notre organisme.

Quels conseils donneriez-vous aux managers pour développer leur performance d’équipe ?

Je peux par exemple revenir sur ce que nous avons initié depuis 2018 dans notre CAF, et sur les différentes étapes de la démarche. Nous avons commencé par un travail de réalignement quant aux finalités du management : qu’est-ce que chacun de nous doit obtenir ou garantir auprès de son équipe, et comment nous l’appliquer à nous-mêmes ? Nous avons défini trois finalités principales que sont l’efficacité - c’est-à-dire l’atteinte des objectifs -, le bien-être des collaborateurs - c’est-à-dire que chacun se sente utile et considéré -, et enfin la cohésion d’équipe – c’est-à-dire qu’il y ait du soutien et de la solidarité.

Ce dernier point nous a conduits, au niveau de l’équipe que nous formons (tous les managers et agents de direction), à travailler d’abord sur les relations interpersonnelles. Nous avons donc bénéficié d’un premier accompagnement entre 2018 et 2020, pour approfondir ce qui se joue dans nos interactions, travailler sur les non-dits, approfondir la notion de compatibilité entre les personnes, etc.

Puis est venu un second temps d’accompagnement consacré à l’animation d’équipe, avec une attention particulière portée aux risques psycho-sociaux.

Enfin, le troisième temps qui est en cours actuellement et dans lequel s’intègre la revue de performance de la DQI, a trait au perfectionnement du management d’équipes hybrides. Nous en profitons pour progresser aussi sur d’autres sujets, comme par exemple l’acculturation à l’IA et aux prompts, afin d’évaluer ce que cette technologie peut nous apporter.

Plus globalement, je pense que si l’on veut que les collaborateurs libèrent leurs énergies, il faut à la fois qu’ils se sentent en sécurité psychologiquement, qu’ils partagent la croyance que l’on peut réussir ensemble, et bien sûr que l’on se coordonne efficacement. Or ce sentiment d’appartenance à une équipe solidaire, dans laquelle on peut se parler librement et en confiance, ne s’acquiert qu’avec le temps et les expériences partagées. Notre démarche managériale n’a pas d’autre finalité que d’améliorer notre vécu commun au service de la performance collective.