Urssaf aquitaine : Un diagnostic 360 pour faire progresser les managers de proximité

Comment savoir si l’on est un bon manager ? Au-delà des formations et des pratiques, l’avis des collaborateurs est un indicateur essentiel. Pour le recueillir, l’Urssaf Aquitaine a proposé à une partie de ses managers de proximité de prendre part à un « diagnostic 360 », déjà déployé par la caisse nationale à destination des agents de direction et des managers stratégiques. Respectivement Directeur régional adjoint fonction ressources et Responsable RH, Raphaël Courade et Laurence Labonne reviennent avec nous sur cette démarche.

Comment est venue l’idée de ce diagnostic 360 ?

Raphaël Courade : Dans la branche recouvrement, les agents de direction bénéficient régulièrement d’un diagnostic 360, qui est également proposé aux managers stratégiques volontaires. Nous avons souhaité pousser cette logique plus loin, en créant au sein de notre organisme un dispositif régional à destination des managers dits « intermédiaires » (niveaux 6 et 7), que nous étendrons également aux managers de proximité.

Ce projet a émergé dans un contexte de transformation des attendus managériaux, renforcé par la crise Covid et le travail hybride qui s’est mis en place à cette occasion. C’est lors d’une journée de co-construction, organisée début 2024 dans le cadre de la réflexion sur notre schéma directeur des RH, que ce diagnostic 360° a été proposé pour renforcer l’accompagnement des managers. Nous l’avons challengé côté RH puis présenté aux représentants du personnel, et nous nous sommes lancés.
 

En quoi consiste-t-il ?

RC : D’abord, c’est un dispositif que nous avons proposé -et non imposé- à nos managers intermédiaires. Son objectif est de recueillir le point de vue du responsable, des pairs et des collaborateurs du manager. Il ne s’agit pas pour ce dernier d’un complément d’évaluation qui servirait à mailler plus fin le dispositif existant, mais bien d’un outil qui doit lui permettre d’identifier à la fois ses compétences fortes, et celles qu’il a besoin de développer. L’idée est donc d’aboutir, avec lui, à l’issue du dispositif, à un plan d’action.

Laurence Labonne : Même si nous nous inspirons largement de l’évaluation 360 à destination des agents de direction et des managers stratégiques, le questionnement proposé adoptait un point de vue beaucoup plus large et plus stratégique du management. Nous avons donc travaillé avec un cabinet afin de définir un questionnaire plus adapté aux managers intermédiaires et de proximité.

La méthode reste la même : nous identifions les pairs en interaction avec le manager de proximité, certains membres de son équipe, et son propre manager afin d’avoir une vision complète de ses interlocuteurs du quotidien et de la perception qu’ils ont de son management, en plus bien sûr de la sienne.
 

Qui sont aujourd’hui les managers concernés ?

RC : En plus de leur niveau hiérarchique, nous avons regardé l’ancienneté des managers pour qu’ils soient en poste depuis au moins 3 ans, excluant donc ceux qui venaient d’arriver ou d’accéder à ce niveau de responsabilité – il y a toujours un temps d’apprentissage au niveau des pratiques managériales, qui se construisent et portent leurs fruits dans la durée, d’où ce pré-requis.

LL : Nous avions ainsi une population cible de 21 managers, à qui nous avons proposé cette démarche. La majorité s’est montrée intéressée, même si certains n’ont pas souhaité participer au diagnostic, notamment car ils étaient proches de la retraite et y trouvaient donc moins d’intérêt. Au final, 13 managers se sont portés volontaires.
 

Quels ont été leurs retours ?

LL : Tous ont globalement bien vécu l’expérience et la recommanderaient à leurs pairs. A chaud, ils se sont bien retrouvés dans l’analyse faite par la consultante qui accompagnait le diagnostic, et qui a fait avec eux un débrief d’une heure à l’issue de la démarche. En plus de ce feedback, ils reçoivent également un mini-rapport, qui nous est aussi transmis en tant que RH – nous demandons d’ailleurs au N+1 du manager évalué d’échanger avec lui à ce propos lors de son entretien annuel.

Les managers qui ont bénéficié de ce diagnostic avaient majoritairement une perception de leurs propres pratiques en adéquation avec la perception des autres personnes interrogées. Certains avaient même une vision plus négative de leur management que ce qui est ressorti de la part de leur équipe, ils ont donc été rassurés. Si des points forts ont ainsi été identifiés, des axes d’amélioration ont aussi émergé, dont les managers concernés avaient parfois déjà conscience et sur lesquels ils souhaitaient justement travailler.

Au final, leur taux de satisfaction s’élève à 97 %, et plus de 90 % recommanderaient la démarche à leurs collègues. Ils trouvent qu’il s’agit d’une démarche stimulante et positive, qui leur a permis de questionner efficacement leurs pratiques. Ils ont également apprécié la qualité de l’accompagnement et de la restitution qui a été faite.
 

Quels enseignements en tirez-vous de votre côté ?

RC : Déjà, une certaine satisfaction quant à la participation volontaire des managers. Ce n’est pas un exercice évident, car ils ne maîtrisent pas la façon dont leurs pratiques sont perçues, il y avait donc une part d’insécurité. Et de fait, aucun d’entre eux n’a eu une évaluation totalement positive sur l’ensemble des items, c’est donc bien qu’il y avait un besoin. Nous avons d’ailleurs élaboré un plan d’action, que nous avons intégré dans le plan de formation de notre organisme, notamment en lien avec l’entretien annuel.

Ce qui était également apprenant pour nous, c’est qu’entre 65 et 95 % des items ont été évalués positivement, ce qui signifie que les pratiques managériales collectives sont de qualité et vécues positivement. C’est très important pour nous à la DRH car nous n’avons pas une vision complète de l’ensemble des pratiques qui ont cours dans les équipes, et nous avions aussi ce besoin de réassurance.
 

Comment allez-vous à présent étendre ce dispositif ?

RC : Ces résultats ont en effet confirmé notre ambition de proposer cet outil à tous, y compris aux managers opérationnels. Toutefois cette nouvelle étape nécessite une adaptation, car leurs N-1 ne vont plus être comme jusqu’à présent des managers ou des cadres fonctionnels experts, mais plutôt des gestionnaires ou des référents. Les retours vont donc certainement être un peu différents – mais nous allons avancer sans idée préconçue.

LL : Il y aura effectivement des ajustements sur le questionnaire, avec une dimension opérationnelle plus importante, notamment pour ce qui concerne l’accompagnement de la montée en compétences de l’équipe, ou encore la dimension co-managériale, puisque les responsables vont souvent être en interaction avec d’autres managers dans leur service. 

 

Quelle est aujourd’hui la place du feedback dans le rôle du manager ?

RC : C’est un élément capital, le feedback est la boussole des pratiques managériales. Dans une relation managé-manager, l’absence de retour quant à certaines situations difficiles ne permet pas d’améliorer les choses ou de corriger les incompréhensions. Il faut aussi rappeler que le feedback positif encourage, valorise aussi les pratiques managériales.
En tant que RH, nous nous efforçons de faciliter l’expression, car nous pensons que c’est indispensable pour permettre aux collectifs de travail de progresser. Si le collaborateur garde ses retours pour lui, nous nous privons d’une possibilité d’amélioration.

C’est aussi pour cela que nous avons trouvé le dispositif 360 intéressant : il permet aux participants d’exprimer la façon dont ils vivent la relation managériale dans un cadre rassurant et sécurisé, sans qu’il y ait de jugement, et sans qu’on sache précisément qui a dit quoi (car il s’agit d’une évaluation globale). Tout cela facilite donc les retours.

A terme, nous souhaiterions que ce type de feedback puisse avoir lieu naturellement au sein des équipes, par exemple lorsqu’un collaborateur a mal vécu ou mal compris une situation, ou lorsque la posture managériale elle-même pose problème. Pour le moment, nous sommes toutefois très satisfaits des outils comme le diagnostic 360, qui portent leurs fruits et dont nous recommandons l’utilisation.