Le « Managerium », ou comment structurer le réseau des managers opérationnels de la Cpam de Lot-et-Garonne

Pour progresser dans son métier, quoi de mieux que d’échanger entre pairs ? C’est ce que permet aux managers de proximité de la CPAM de Lot-et-Garonne « le Managerium », communauté de travail et de réflexion lancée en octobre dernier.

Responsable du projet d’entreprise « ENSEMBLE » au sein du département d’optimisation de la performance et de l’accompagnement de la Caisse, Arnaud Pilon revient avec nous sur tous les aspects de cette nouvelle instance, de sa mise en place aux premiers retours.

D’où vient ce projet de « Managerium » ?

Il faut revenir aux missions du département d’optimisation de la performance et d’accompagnement, dont je fais partie depuis 1 an et demi. Olivier Filiol, le Directeur de notre Caisse, y a beaucoup contribué. Il a souhaité en particulier que l’on n’y parle pas uniquement de chiffres mais que l’on s’intéresse aussi aux méthodes qui sous-tendent la performance.

C’est pourquoi, en lien avec le projet d’entreprise qui porte une ambition autour de la comitologie nous avons souhaité mettre en place des instances d’échange dédiées aux différentes strates hiérarchiques. C’est en particulier le cas pour nos 22 managers de proximité, qui étaient demandeurs de leur propre groupe.

Comment l’avez-vous mis en place ?

Ayant une formation de facilitateur, je ne voulais pas me contenter de proposer des réunions classiques. Je me suis donc impliqué pour utiliser cet outil puissant qu’est la facilitation, afin de rendre acteurs tous les participants. Cela a commencé en octobre dernier avec la définition du cadre de cette nouvelle instance, auquel nous avons consacré un premier atelier de 2 heures, puis 2 autres sur le même format les mois suivants. Nous avons ainsi ancré les valeurs, le mode de fonctionnement, et les attentes de chacun.

Pour cette première étape, je me suis également servi d’outils proposés par le Lab’Innov de la Cnam, notamment « le blason » qui a permis aux managers de mieux définir l’identité du groupe. Ils ont par exemple insisté sur le fait qu’il s’agissait d’une « communauté » et non d’un « club », soulignant leur besoin d’ouverture. De mon côté, j’ai fait en sorte de garder mon propre rôle à l’arrière-plan : si j’ai créé la coquille, c’est à eux désormais d’en produire le contenu.

Comment cela se passe-t-il depuis ?

Nous avons continué de nous retrouver tous les mois sur ce format de 2 heures. Les 3 premiers ateliers ont permis de faire ressortir des attentes liées à la question des méthodes et du partage d’outils, pour homogénéiser les pratiques : nous avons prévu d’y consacrer 8 ateliers par an. De plus un atelier par trimestre sera orienté sur les perspectives en fonction de la stratégie locale de notre Cpam. 
Une autre thématique qui a émergé et sur laquelle nous travaillons est liée à l’humain, notamment à la gestion des situations de stress ou encore à la maîtrise de la communication non verbale. C’est pourquoi à l’issu de ces premiers ateliers et en lien avec notre SDRH (Schéma directeur des ressources humaines), dont s’occupe Chrystelle Tardivon, nous nous sommes orientés vers CAP’M afin de co-construire un accompagnement répondant aux attentes des managers de proximité.

Quels sont les premiers retours ?

Même s’il n’y avait pas forcément une adhésion complète au départ, tous les managers opérationnels ont rapidement vu l’intérêt de cette nouvelle instance et la simplicité avec laquelle les échanges se déroulaient, notamment grâce à la facilitation. De fait, aujourd’hui les seules absences aux ateliers sont liées à des impératifs majeurs, et nous avons réussi à créer un fort sentiment d’appartenance à la communauté.

Cela remet l’humain au centre du modèle et des décisions. Chacun a compris qu’il était partie prenante de la construction d’une politique managériale qui lui correspond, spécifique à notre caisse et à nos besoins. Nous sommes la Cpam d’Agen, pas celle de Bordeaux ou de Paris, et il est indispensable que nous adaptions ensemble nos méthodes pour répondre au mieux à l’exigence de service public dont nous sommes dépositaires.

Quid de la structuration du réseau interne ?

Animer une telle communauté contribue à décloisonner les directions et à casser les silos. Auparavant, la transversalité s’opérait essentiellement dans le cadre de processus très spécifiques : un manager de l’accueil ne risquait pas, par exemple, de rencontrer un manager de la comptabilité.

Avec la communauté, les discussions sont beaucoup plus ouvertes et les contacts ne se font plus uniquement lorsqu’on a besoin l’un de l’autre. Les managers prennent ainsi mieux conscience de tout ce qui les rapproche. Le développement des réseaux internes est capital pour l’évolution d’une institution comme la nôtre, et c’est une très bonne chose que le managerium y contribue.

A quoi va ressembler ce managerium à l’avenir ?

Nous allons faire en sorte d’intégrer, selon les besoins de nos différents ateliers et thématiques, les managers stratégiques et le comité de direction. Par la suite, nous essayerons d’y inviter également les Chargés de mission ou de projet qui font du management non-pyramidal. Dans la mesure où ces derniers peuvent être amenés à mobiliser les équipes des managers opérationnels, il est crucial que tous travaillent en bonne entente.