Instaurer un environnement propice à l’innovation

Innover, à tous les niveaux, est nécessaire pour mener à bien notre mission de service public dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement. C’est pourquoi nous avons fait de la capacité à expérimenter et à innover l’un des repères managériaux de la Sécurité sociale. Mais comment encourager ses équipes à se jeter à l’eau ? De fait, le fonctionnement des grandes organisations vise en priorité à assurer l’efficacité du fonctionnement courant. Ce qui peut faire obstacle à l’innovation :

• Les processus en place tendent à veiller à la stabilité et la cohérence du système en place. Et à juste titre ! Si chacun innovait en permanence dans son coin, on courrait le risque d’une désorganisation permanente. Mais lorsqu’il faut convaincre de nombreux décisionnaires pour lancer la moindre initiative, que les budgets sont difficiles à obtenir et que l’on constate une certaine frilosité pour sortir des schémas établis, cela envoie insidieusement le message qu’il vaut mieux privilégier l’existant plutôt que de proposer de nouvelles pistes.
   
• La plupart des équipes a des impératifs de résultats à court terme. Ici aussi, rien de malsain en soi : il est normal de veiller à assurer dans les temps le service attendu par les usagers. Mais lorsque la pression est forte, il devient difficile de dégager du temps ou de l’espace mental pour réfléchir à de nouvelles idées ou se projeter sur des projets innovants qui pourraient, peut-être, payer à plus long terme.

Donner du sens à l’innovation

Les injonctions à innover, formulées dans l’absolu, ont généralement peu d’effet. Elles peuvent même devenir contre-productives et engendrer, chez certains collaborateurs, ce que l’on appelle la « fatigue de l’innovation ». À l’inverse, si les collaborateurs partagent une vision claire et mobilisatrice des problèmes que l’organisation s’attache à résoudre, alors ils emprunteront spontanément la voie de l’innovation pour y parvenir.

Ainsi, plutôt que de valoriser l’innovation en tant que telle, il est préférable de la mettre en perspective avec la raison d’être de l’organisme. En quoi le fait d’être plus innovants nous aidera-t-il à mieux résoudre les problèmes de nos différents bénéficiaires ? De nos clients internes ? Quels sont les enjeux auxquels nous cherchons à répondre ? Rappeler aux équipes le « pourquoi » de leur action stimulera leur envie d’agir et aidera à mieux aiguillonner les initiatives.

Cultiver la diversité des points de vue

Pour cela, on peut jouer sur la rotation de collaborateurs entre équipes. Lorsqu’une équipe travaille ensemble depuis longtemps, les façons de voir et les approches tendent à converger. De nouveaux arrivants peuvent alors apporter un regard neuf. De façon plus souple, on peut aussi constituer des équipes de projet ad hoc, en veillant à y affecter des profils variés, et des collaborateurs qui ne se connaissent pas tous de longue date.

On peut aussi être attentif au profil des nouvelles recrues ou des intervenants auxquels on fait appel.  Le réflexe qui prévaut généralement consiste à s’assurer de l’adéquation entre la personne et la culture en place. Certes, c’est un critère important : le nouvel arrivant doit être en mesure d’interagir efficacement avec ses collègues. Mais c’est aussi l’occasion d’introduire des décalages. LEGO privilégie par exemple des profils dits « en T » : des individus qui possèdent une expertise poussée dans leur domaine et, en parallèle, une ouverture d’esprit sur des domaines sans rapport direct avec leur métier. Le fabricant de jouets a en effet constaté que ces personnes affichent des dispositions pour la pensée latérale et le débat d’idées, qui sont clés pour innover.

Accepter l’échec comme partie intégrante du processus d’innovation

Il est bien souvent impossible de savoir ce que va donner une idée avant de l’avoir testée. Or, l’application concrète fait fréquemment apparaître des résultats différents de ce qui avait été imaginé initialement. Le Post-it en est l’exemple le plus connu, né de l’échec d’une équipe de chercheurs qui souhaitait au départ développer une colle ultra forte. Certes, le produit obtenu ne répondait en rien à la demande initiale. Mais les chercheurs ont su, au-delà du constat d’échec, regarder sans idée préconçue ce que l’on pouvait tirer de l’expérimentation. De même, lorsqu’une expérimentation n’a pas porté ses fruits dans votre équipe, demandez-vous quels enseignements vous pouvez en tirer, et valorisez les apprentissages obtenus, ainsi que les personnes qui se sont investies dans le projet.