Notre entretien annuel s’offre une cure de jouvence !

Pour faire de l’entretien annuel un véritable temps d’échange managérial, la Caisse nationale de l'Assurance retraite travaille depuis plusieurs années à l’évolution de ses modalités pratiques. Plus qu’un simple échange annuel, la branche retraite souhaite ancrer des temps d’échanges réguliers entre les managers et les membres de leur équipe, afin d’aller au-delà de la simple évaluation des compétences techniques 

Alors que le nouvel outil baptisé Zest vient d’être lancé en avril dans l’ensemble du réseau, la directrice Développement et Transformation RH de la Caisse nationale de l'Assurance retraite, Coralie Delfosse, répond à nos questions.

Comment a germé cette idée de « rénover » l’entretien annuel ?

CD : Cela s’inscrit dans un contexte où la fonction managériale elle-même a évolué depuis de nombreuses années, avec sans doute comme point d’orgue la crise sanitaire qui est venue ancrer ces transformations. La place prépondérante du pilotage des indicateurs recule pour recentrer le management dans l’animation et l’accompagnement de son équipe et des individus qui la compose.  Dans cette logique, l’échange managérial est central et ne peut être unilatéral : chacun et chacune a des choses à apporter à la conversation que constitue l’entretien annuel.
 
C’est pourquoi près de 200 volontaires de la caisse nationale ont testé dès 2019 de nouvelles modalités d’évaluation, plus en lien avec cette réalité. Parmi celles-ci : une trame d’entretien unique, un allègement de la formalisation, un suivi continu des réalisations, ainsi qu’une auto-évaluation et une préparation de l’entretien partagée entre manager et managé·e.

Quid du déploiement de ce dispositif au sein de la caisse nationale ?

CD : Nous avons franchi une nouvelle étape décisive en 2022 en rénovant le contenu même de l’entretien. La liste des compétences a été révisée de manière à intégrer l’évaluation des « soft skills » jugées de plus en plus incontournables, quel que soit le poste occupé, au regard des transformations métier que nous vivons. La prise en compte du ressenti des collaborateurs est également devenue plus centrale, avec un dialogue qui intègre désormais des questions liées à la qualité de vie au travail, à la charge de travail, ou encore au télétravail.
 
L’objectif général de la démarche est de mettre les collaborateurs et collaboratrices en mouvement dans une posture plus proactive par rapport à leur évaluation. Pour cela, il nous fallait éviter deux choses : l’effet « tunnel » limitant l’exercice du feedback à un temps annuel, et l’absence de dialogue autour de certains volets qui constituent leur expérience de travail. Dans cette optique, nous avons incité managers et managé·e·s à avoir des échanges plus réguliers, en se fixant au moins un temps d’échange intermédiaire sur l’année. Considérant par ailleurs que les objectifs pouvant être amenés à évoluer au cours de l’année selon le contexte

Depuis avril, le nouvel outil est accessible à l’ensemble du réseau…

Absolument ! Nous avons toujours souhaité dialoguer avec les Carsat sur ces évolutions. Elles étaient d’ailleurs à nos côtés dans la réflexion menée en 2020-2021 via notre démarche d’intrapreneuriat « La Petite Entreprise », dont la mission était de réinventer l’entretien annuel ! Au-delà de la philosophie, elles disposent désormais des moyens de les mettre en place. Avec Zest, nous franchissons une nouvelle étape : selon la logique déjà évoquée, c’est désormais le collaborateur ou la collaboratrice qui est à l’origine du process. C’est sa préparation et son auto-évaluation dans l’outil qui constituent la première étape avant que son manager ne prenne le relai.
 
Progressivement, nous avons en quelque sorte inversé la logique avec une posture managériale d’écoute visant à accueillir la parole des membres de son équipe, et à, par exemple, peut-être accepter la proposition d’objectifs impensés par le/la manager mais qui pour autant font tout à fait sens par rapport aux enjeux de l’activité. Si les managers restent centraux dans l’exercice, ils ont à présent un interlocuteur pleinement engagé face à lui.

Comment avez-vous accompagné cette évolution ?

Nous avons évidemment mis à disposition de tous les collaborateurs et collaboratrices des tutoriels pour prendre en main l’outil. Plus encore, nous avons proposé des ressources visant à permettre à chacun et chacune de se sentir à l’aise quant à cette nouvelle manière de se prêter à l’exercice. Un e-learning et des fiches conseil pour réussir son entretien annuel, tant du point de vue managérial que collaborateurs, ont été mis à disposition de l’ensemble des salariés de la branche retraite. Comment le préparer, poser des objectifs, évaluer ses compétences, trouver la bonne posture, etc. :  tout autant de sujets que nous y abordons.
 
Nous avons également travaillé avec l’Institut 4.10 sur la mise à disposition d’un module de formation spécifique à destination des managers. Nous allons aussi organiser des cafés managers pour que chacun et chacune puisse bénéficier de retours d’expérience. Des moments qui se sont avérés utiles pour combler le « fossé » qui peut parfois exister entre la théorie et la pratique. Par exemple, sur la façon de gérer un désaccord autour de l’auto-évaluation d’un collaborateur.

Quelles sont pour vous les prochaines étapes ?

Nous avons à cœur de faire évoluer la définition de la notion même de performance, très en lien avec la question de l’évaluation, pour sortir d’une vision parfois encore trop tayloriste du travail et de la performance, alors même que nous sommes aujourd’hui loin de la simple chaîne de production. Ce qui apporte de la valeur et de la performance à nos métiers, réside dans des compétences de plus en plus techniques compte tenu des évolutions que nous connaissons, dans des compétences plus transverses, plus humaines, et dans la contribution à des projets au sein de sa direction mais aussi en dehors.
 
La prochaine étape est sans doute, à plus long terme, de se diriger progressivement vers une démarche de feedback 360°. Dans la mesure où l’on travaille souvent pour des clients (internes ou externes) et bien plus en direct avec des collègues qu’avec son propre manager, il me semble tout à fait pertinent d’aller chercher le feedback auprès de ces personnes.