La transition écologique comme levier de performance

Pour atteindre les objectifs de son équipe, la transition écologique peut sembler contraignante. Mais des décisions bénéfiques pour l’environnement peuvent aussi être un levier de performance collective. 

Alors que les considérations environnementales occupent une part croissante dans la société, elles sont rarement associées à l’image d’une équipe performante. Les bonnes intentions s’effacent rapidement devant les objectifs à court terme. 

Pourtant, transition écologique et performance ne sont pas nécessairement contradictoires. 

La transition écologique s’articule autour de cinq enjeux environnementaux : 

• le climat, 
• la biodiversité, 
• l’adaptation au changement climatique, 
• l’utilisation maîtrisée des ressources, 
• la santé. 

Face à ces enjeux, la volonté des collaborateurs est souvent perçue comme le facteur clé pour adopter des pratiques durables dans un contexte professionnel. Conjuguer la transition écologique et la performance suppose alors de créer les conditions qui permettent d’agir en faveur de l’environnement sans que cela ne ralentisse l’activité de l’équipe. 

À première vue, l’adaptation des conditions de travail apparaît comme un levier accessible pour susciter l’adhésion des collaborateurs à l’écologie. 

Ainsi, l’entreprise Everest Isolation, une PME du secteur du bâtiment basée à Avignon, a par exemple adopté des mesures d’adaptation au changement climatique pour ses employés lors des périodes de fortes chaleurs : gilets rafraîchissants, horaires de travail adaptés, fruits mis à disposition et bracelets indiquant la température corporelle des ouvriers. Pour un investissement estimé à 42 000 euros annuels, la société évalue le retour à un gain de production de 80 000 euros par an, notamment grâce à un très faible nombre d’arrêts maladie au sein des équipes. 

Ces mesures ont donc des bénéfices sur la santé et le bien-être des équipes, mais témoignent aussi d’un impact réel sur la performance économique. Elles permettent à une organisation d’améliorer ou de maintenir sa performance tout en s’apprêtant à affronter les effets du changement climatique. 

Mais dans la plupart des cas, elles ne font pas diminuer l’impact sur l’environnement.

En revanche, des systèmes simples, efficaces et agiles parviennent plus facilement à conjuguer une démarche de durabilité et de performance. 

Se concentrer sur l’essentiel et supprimer le superflu est d’ailleurs au cœur de la méthode de 

« lean management » qui a fait le succès de Toyota, en optimisant l’efficacité de son processus industriel. Et ces principes trouvent une résonance particulière dans des démarches environnementales telles que l’écoconception. 

En effet, bien qu’elle vise à limiter l’impact d’un produit ou d’un service en optimisant l’utilisation des ressources, l’écoconception s’accompagne aussi d’une hausse du chiffre d’affaires et d’une amélioration de la réputation de l’organisation, selon une étude de l’ADEME. 

Une démarche environnementale a donc aussi des effets positifs sur l’image de l’entreprise et, par conséquent, sur sa marque employeur et sa capacité à attirer les talents. 

En effet, une étude de l’Institut CSA de 2021 montre que 78 % des salariés choisiraient, à offres équivalentes, de rejoindre une entreprise engagée pour la transition écologique. Celle-ci apparaissait même comme la première préoccupation pour les salariés de moins de 35 ans. 

En retour, recruter des profils déjà sensibles aux enjeux environnementaux constitue déjà une première ressource sur laquelle un manager pourra s’appuyer. 

Cela fait d’ailleurs partie des cinq pratiques de « gestion verte des ressources humaines » qui aident à orienter le comportement écologique des collaborateurs : 

1. Recruter des personnes sensibilisées aux questions environnementales et désireuses de contribuer à la performance environnementale de l’organisation. 
2. Former et développer des compétences pour travailler de manière pro-environnementale. 
3. Évaluer la performance environnementale du collaborateur. 
4. Rémunérer la performance environnementale. 
5. Associer les employés aux processus de décisions et intégrer leurs initiatives. 

Ces cinq pratiques de gestion sont intrinsèquement liées. L’évaluation de la performance environnementale peut par exemple passer par l’intégration d’objectifs écologiques dans la fiche de poste et la phase de recrutement. 

Quant à la formation, si elle apparaît comme le levier générant le plus de satisfaction professionnelle, il s’agit d’aller plus loin qu’une sensibilisation aux enjeux environnementaux ou de convaincre de l’importance d’agir. En effet, la sensibilisation n’amène pas nécessairement à un changement de comportements. 

C’est régulièrement le cas dans le secteur de l’hôtellerie, où plusieurs études ont constaté que plus d’un tiers des agents d’entretien changent les serviettes de toilette alors que les clients indiquent vouloir les réutiliser. Ce programme environnemental fait pourtant l’unanimité auprès des clients, des dirigeants et des employés, mais il n’est souvent appliqué que partiellement. 

Les raisons expliquant ce manque d’engagement s’avèrent multiples. Mais l’analyse des équipes a suggéré que la formation devrait d'abord se concentrer sur des compétences pratiques qui débouchent sur l'utilisation frugale de ressources dans les routines de travail, plutôt que sur la seule sensibilisation à la nécessité d’agir. 

Concernant la 5e pratique d’un management « vert », associer les collaborateurs aux processus de décisions est souvent considéré comme un levier de motivation efficace. Cela peut consister à mettre en place un système de suggestions, dans lequel chaque personne a la possibilité d’exprimer ses idées, et considérer leurs recommandations. 

Dans ce type de sollicitation, le développement des écogestes (recyclage des déchets, tri, coupure de l’écran d’ordinateur, etc.) est la solution qui vient spontanément chez les salariés, selon l’ADEME. 

Cependant, ils peinent à évoquer d’autres actions possibles, alors que la réduction de l’empreinte environnementale passe davantage par des décisions structurelles, notamment dans les domaines de l’immobilier, de la mobilité et du numérique.

Si la transition écologique teste cette capacité des équipes à revoir leurs pratiques, l’intégrer dans une logique de performance questionne aussi la manière dont on supervise et évalue les activités. 

Et refondre ses indicateurs avec une logique de performance environnementale n’est pas nécessairement synonyme de complexité. Cela peut même faciliter le pilotage de l’activité et générer des gains opérationnels. 

Par exemple, Danone convertit ses émissions de gaz à effet de serre en valeur monétaire et les centralise avec les dépenses d’eau et d’énergie selon différents scénarios climatiques. Ainsi, en anticipant ses charges de manière globale, l’entreprise oriente plus facilement ses investissements et certaines stratégies d’approvisionnement. 

Cet outil est d’ailleurs né à la suite de l’entrée en vigueur de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), une directive européenne qui oblige les grandes entreprises à publier plus d’informations sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance. La directive pourrait être perçue comme une source de complexité, mais Danone a transformé la contrainte en opportunité économique.

Cependant, de nouveaux indicateurs et outils de pilotage ne changent véritablement les pratiques que s’ils sont alignés avec les valeurs globales de l’organisation. 

C’est pourquoi la culture d’entreprise joue un rôle essentiel dans l’appropriation des enjeux de la transition écologique, comme c’est le cas pour la multinationale française Schneider Electric, nommée en 2026 « Entreprise la plus durable au monde » pour la troisième année consécutive par le magazine TIME.