Aux CPAM de Pau et de Bayonne, la transition écologique devient un enjeu de pilotage

Et si la transition écologique était d’abord une affaire de stratégie et de pilotage ? Alors qu’il devient de plus en plus crucial de relever le défi environnemental, les organisations ne peuvent plus se contenter de quelques gestes épars. C’est pour apporter une réponse structurelle et de long terme que les CPAM de Pau et de Bayonne ont confié cette mission à leur Directrice comptable et financière, Catherine Margnes. Celle-ci revient avec nous sur les défis et les points clés de son action.

Il y avait d’abord un besoin de sensibiliser les collaborateurs aux problématiques environnementales, pour donner du sens à notre démarche. Avant de transformer une organisation, nous devons comprendre d’abord pourquoi il faut le faire et partager quelques ordres de grandeur. Nous avons donc proposé différentes actions collectives comme les fresques (fresque du climat, numérique et de la santé environnementale) ou des challenges pour permettre à chacun de mieux comprendre les enjeux environnementaux et de l’impact de nos activités. Je pense que nous avons été nombreux à découvrir par exemple l’impact du secteur de la santé, qui représente 8% des gaz à effet de serre en France. 

Cette première phase était indispensable pour passer outre les résistances qui subsistaient. On entendait encore trop de discours justifiant l’inaction (« on fait déjà beaucoup d’efforts », « il faudrait d’abord s’attaquer aux gros pollueurs »… etc.). Elle nous a permis de dépasser progressivement certaines idées reçues et surtout de faire évoluer la question posée. Il ne s’agit plus savoir s’il faut agir, mais comment agir efficacement et collectivement. 

La sensibilisation reste importante, mais aujourd’hui, elle ne suffit plus. Pour obtenir des résultats durables, il faut ensuite passer à une logique de transformation. 

En intégrant la transition écologique au pilotage de l’organisation et de nos politiques publiques territoriales. 

Les questions environnementales ne peuvent plus être traitées comme des sujets périphériques ou reposer uniquement sur la bonne volonté individuelle. Elles doivent progressivement entrer dans nos processus de décisions, nos budgets, nos achats, nos politiques RH, nos relations partenariales… etc

Les dirigeants jouent un rôle clé et leur acculturation est primordiale. Pour les accompagner, nous avons créé avec l’EN3S une formation sur le pilotage de la transition écologique. C’est une démarche pionnière dans le réseau des CPAM, que nous avons lancée récemment en juin. Les directeurs vont donc prochainement être formés, et en particulier les directeurs comptables et financiers (DCF) dont c’est le rôle de faire parler les chiffres pour les mettre au service de la stratégie de pilotage. 

Le rôle des DCF me paraît particulièrement intéressant : notre métier consiste précisément à fiabiliser les données, à les analyser et à les mettre au service de la décision. Nous devons progressivement être capable d’appliquer la même exigence aux données environnementales qu’aux données financières. 

C’est effectivement l’un des enjeux. 

Nous disposons de systèmes et d’outils extrêmement structurés pour mesurer et piloter la performance financière. Nous devons progressivement construire la même capacité dans le domaine environnemental, avec des données suffisamment robustes pour éclairer les décisions et mesurer réellement les résultats obtenus. 

Cela permet aussi de garantir la sincérité de nos démarches. Une politique environnementale ne doit pas être jugée sur les intentions affichées ou sur le nombre d’actions réalisées, mais sur des résultats. 

A terme, j’aimerais que nous soyons capables de répondre à une question qui parait simple : quel est l’impact carbone d’un euro dépensé ? 

Nous n’en sommes pas encore là mais cette question illustre bien la direction que nous devons prendre : rapprocher progressivement les données économiques et les données environnementales pour mieux arbitrer. 

Oui, car la sobriété conduit à interroger le besoin avant même d’engager la dépense. 
Dans une logique budgétaire traditionnelle, la consommation de l’enveloppe disponible pouvait constituer un indicateur important. Nous cherchons désormais à renforcer une autre approche : ajuster aux mieux nos prévisions aux besoins réels. Cette logique du juste besoin est à la fois environnementale et économique.

Il n’y a pas de transition sans changement, et cela se traduit parfois par des décisions qui peuvent toucher au confort et aux habitudes des équipes. Notre responsabilité est d’expliquer le sens, d’associer les acteurs concernés et surtout de mesurer les résultats. 

Nous menons par exemple une politique de densification au sein des locaux, qui vise à regrouper les collaborateurs lorsqu’ils sont moins nombreux sur site. Cela nous permet d’avoir des zones entières où l’on peut couper la climatisation ou le chauffage, afin de consommer moins d’énergie. Cela demande une certaine souplesse aux équipes, mais l’économie mesurée est importante.

Nous avons impliqué les managers, à qui nous avons bien sûr expliqué cette nouvelle politique. Nous l’avons également présentée en CHSCT et en CSE pour mettre en place toutes les conditions d’acceptation. Nous l’avons baptisée « Vendredi vert » : c’est le jour où nous la mettons en œuvre car il y a moins de collaborateurs, et car cela nous permet de faire plus d’économies en coupant 3 jours d’affilée (avec les weekends). Non seulement c’est efficace, mais en plus les regroupements ont favorisé des échanges entre collaborateurs de différents services et peuvent créer de nouvelles formes de convivialité. Cela montre que ces mesures ne doivent pas toujours être vues sous l’angle de la contrainte mais quelles peuvent nous conduire à repenser positivement nos façons de travailler. 

Outre l’accompagnement par les managers, ce qui est vraiment clé c’est d’agir à un niveau collectif, et de pouvoir ensuite mettre en avant les résultats positifs. Lorsque le mouvement est collectif, ce n’est plus une question de décision individuelle et d’arbitraire. Tout le monde s’engage dans la même dynamique. Il faut ensuite mesurer et communiquer sur les résultats, pour donner la preuve des progrès réalisés ensemble, entretenir le mouvement, et pouvoir embarquer les gens dans d’autres actions.

Nous nous sommes engagés dans une politique de labellisation « Employeur pro-vélo », car les déplacements domicile-travail sont l’un des premiers postes d’émissions de CO2. Nous avons non seulement répondu au cahier des charges du label, mais aussi mis en place des groupes de travail sur la mobilité, nommé des ambassadeurs, lancé des challenges, et mis à disposition gratuitement des vélos pour les agents. Ils peuvent être empruntés sur le temps personnel jusqu’à un mois, avec pour objectif de susciter le déclic et d’encourager les collaborateurs à s’équiper, avec l’aide du forfait mobilité. C’est un investissement, mais cela fonctionne : sur un peu plus de 600 collaborateurs à Bayonne et à Bayonne, nous comptons déjà presque 200 bénéficiaires du forfait mobilité durable.

Nous intervenons aussi sur le sujet de l’alimentation. Notre bilan carbone nous permet d’avoir des chiffres relativement précis et qui sont faciles à mesurer au niveau de notre restaurant d’entreprise. Il est important que notre engagement santé pour une alimentation saine et durable soit à la fois tourné vers nos assurés mais également vers nos collaborateurs. 

Nous avons par exemple modifié notre politique de déplacements. Nous avons en particulier mis fin aux trajets en avion quand une alternative en train est possible. Cela n’a pas forcément été un choix populaire, mais on constate une nette baisse de nos émissions dans les chiffres publiés en fin d’année. Nous avons là aussi pris soin d’accompagner cette décision, en prenant par exemple en charge des nuits d’hôtel lorsque c’était nécessaire.

Ici aussi cela a un coût, mais c’est précisément mon rôle de DCF d’objectiver ce coût mais également le gain carbone attendu pour permettre à la directrice d’arbitrer.

Oui, je pense finalement qu’il n’y a pas d’éco-geste magique mais que la véritable innovation consiste au final à intégrer la transition dans le pilotage et dans la comptabilité. 

Cela signifie disposer des bonnes données, construire des indicateurs fiables, intégrer ces critères dans les décisions et être capable d’en évaluer les résultats… donc faire rentrer la transition écologique dans le fonctionnement normal de l’organisation. 

Cela prend du temps car les outils ne sont pas toujours adaptés, mais de mon point de vue il est indispensable de reconstruire un système d’évaluation autour de ces questions.

Ensuite, il faut poursuivre l’accompagnement et agir au niveau RH. Il peut y avoir de la complexité, il faut donc aider les managers de proximité à expliquer les décisions, créer des instances de co-construction, des groupes de travail, et tout ce qui peut amener une dimension participative, en continuant à donner du sens à l’action.

Enfin, sur la question de l’innovation, je pense que certains agents sont encore plus en pointe que nous sur les questions écologiques. C’est aussi pour cela qu’il faut les associer. D’autant que l’on sait que ce qui a été discuté entre pairs est toujours mieux accepté que les décisions venant d’en haut.